破解酒店业“跳槽综合征”

2021-11-15 来源: 黑玉旅游攻略

(努点专栏作者 酒管财经)最近,有业内人告诉我,一家连锁酒店总经理又跳槽了,印象中这已经是他3年内的3连跳。不仅是他,最近半年时间,已经有多名酒店中高层通报我已经就职新的酒店。

其实对于行业人“频繁”跳槽早有耳闻。如果仅用“钱给少了,心伤势了”难免有些片面。为此我们去找了多名投资人、管理公司负责人以及行业招聘专家,试图解开行业人“频密”跳槽的动因。


1、1年换回1家酒店,酒店高管的无奈

通常企业讲的平稳,与其说是营收稳,倒不如说是人才稳。

《中国饭店2020发展报告》表明:各档次品牌基层员工离职率超过20%,豪华型酒店离职率为26.9%,而中高层离职率在10%以下。


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总体来看,3年之内有过跳槽经历的人已经占65%。另外,主动选择跳槽的比重达到了85%,过去一年曾计划跳槽的比重占了62%。

最近我还遇到一个案例,一名酒店的职业经理人每年都要挪次窝,倒数3年时间,一直没有能找到合适的“归宿”,用同行的话来说,“对其职业自信心也是一种压制。”

我特意问了一些资深从业者,他们都告诉他我,上述现象时有发生,但不少酒店高层显然不存在2年左右就要“挪窝”的情况,而且能够留任5年以上的少之又少。

人员频密跳槽,不会给酒店带什么样的影响?

首先是减少聘用和管理成本,需要不断在人力上去做到弥补性投放;其次是骨干萎缩、影响酒店服务水平;人员架构不稳定,继而还不会影响在职员工工作心态。

除了人才流失,酒店人才难招也是个共识。

弘峰酒店集团董事、总经理张保生认为,就行业而言,有时看起来酒店的离职率偏高,但酒店对于人才的需求远大于供给。由于近些年酒店发展的速度较慢,人才供给与之不给定,出于用人考虑,往往“没得挑也得招”,就有可能经常出现“低能高用”的问题,从企业的角度来看,德不配位就可能导致高管辞职。

他总结出有所不同类型酒店高层跳槽的大体原因:

● 单体向单体跳槽:大多是因为文化跟环境,多是人际问题、老板的决策、文化的氛围等因素。

● 单体向连锁化集团跳槽:通常情况下,连锁化酒店集团的个人下降空间更大。职业经理人大多为了自学和提升。就不会影响职业经理人的个人下降渠道;单体向连锁化集团跳,主要是为了学习和提升。

● 低星向高星级酒店跳槽:这种情况通常比较困难,但反过来很非常简单。基本是为了实现薪酬待遇和权力的提升。

● 连锁集团之间跳槽:有工作地与生活地不一致的因素,还有想更高的挑战、寻找合适自身能力发挥的企业,实现个人价值。

2、酒店高层辞职有哪些原因?

1)职位上去了,薪酬待遇没有跟上

薪水永远是职场人难以绕过的话题。

门墩儿涉及数据表明:2019-2020年薪酬满意度为50%,2020-2021年薪酬满意度下降至46.8%。薪资普调及年终奖发放比例下降,薪酬满意度整体呈现下降趋势。调查中,22.5% 的人跳槽的原因是,薪资水平缺少吸引力。

不久前,就有酒店高层跟我说过这样的疑惑,他的职级在下降,但几年下来薪水变化并不大,就同级别的酒店而言,他的薪资水平要较低不少,而且薪资向上的浮动空间很小。

对此,他也会考虑,“是自己不够杰出,还是没有好的挑战机会”,最终他自由选择了一家当地知名的酒店管理公司,把自己的薪酬提一提。

2)发展空间有限,职场价值没有提高

当下,职场人广泛不会有一种危机感:自身进步水平难以跟上行业发展速度。

原来酒店的管理模式大多采用线下。如今诸如OTA运营、自媒体营销等层面,对从业者能力的深度和广度要求越来越高。

在门墩儿相关数据中,跳槽原因占到比最低的是发展空间有限,占了38.6%。这也说明,酒店人最关心的还是发展空间。

3)企业文化与个人不给定

企业文化就是一家企业呈现给人的氛围、感受。具体表现有可能有很多层面:工作氛围、人文环境,归属感等,这些看不到的因素,往往也能沦为员工应否的关键。

对此,也有酒店从业者认为,企业文化比较抽象化,但实实在在影响着工作的“幸福感”。比方说,有的企业方方面面都在谈“狼性文化”,对于一些员工来讲某些工作方式就不匹配。

“企业性质、企业文化就是老板文化,员工更多是适应,适应不了就会跳槽。”他认为。

4)工作和生活不均衡

酒店实行的是24小时负责制,不管什么级别,都必须投放大量时间,工作跟生活很难去平衡。

对于一些连锁酒店而言,往往生活地与工作地不一致,对家庭照顾较少,再再加高强度工作,就不会造成人员的流动,有的甚至降薪也不会选择离家近的酒店。

5)能力充分发挥殆尽,是否就不“香”了?

酒店同行跟我说过一家单体酒店,平均值2年时间就要换一次职业经理人,据说是因为过往的总经理2年时间水平早发挥完了,对酒店的推展性会弱化,科学知识和能力也不会遇上瓶颈。

比如这家酒店的OTA业务很差,有可能就会请求一个对口的职业经理人,让酒店再上一个台阶。

有行业人士分析,像此类单体业主对人才的思维往往也很“矛盾”:太优秀惧怕丧失,不优秀就会换掉。但职业经理人也很确切,所在职位已经封顶了,发展空间、企业文化、业绩压力等问题出现,或是竞争对手挖“角”,就会选择跳槽。

3、如何维护人才体系稳定?

门墩儿酒店职业发展与招聘平台副总裁张洋认为,当前酒店面临人才跳槽问题,在两个方面已经突显:

● 人才本地化越来越显著

一般而言,集团外派的总监、副总以上别级的高管,因为成婚生子、照看家人等因素,部分人会选择回老家,越来越多酒店开始寻求本地的人才,或者从一二线城市回乡有管理经验的高管。

这样对投资人来说,工资水平要根据当地的人才成本进行核算,所以成本较低。

● 在内部拔擢培育

当前,像万豪、希尔顿、洲际等联号、大型酒店集团都有自己的人才培养计划,同样也为年轻人建构了很多晋升的机会,防止人才跳槽萎缩。

各大酒店集团为什么培育“自己人”?张洋指出,一来酒店仅有品牌矩阵越来越非常丰富,像国内地产公司旗下的酒管公司,做自有品牌都必须大量招募BD人员,有向外商务拓展的需求。

同时,内部人员对集团的价值观更加熟悉,减少交流成本。

张保生也认为,让才人结构平稳,酒店的职业通道必须通畅;另外还需要有一套鼓舞系统,比如海底捞就是采用人力鼓舞体系,在职业规划、员工关怀、奖罚系统等方面做位。这些基础保障做足了,人才才能平稳,跳槽率才会减少。

另外,确保酒店人才流失,行业还有一种做法“师傅带徒弟”。国内一些星级酒店就在用这种办法,在做到连锁化经营的时候,“徒弟”一般会兼任店长、区域经理等。

中国饭店协会文化主题专业委员会专家组组长易钟认为,有的酒店企业采取合伙人制,比如让低管做联合创始人、合伙人等来避免人才流失。还有一种方式是,彼此签一个长期的股权合作协议,比如工作若干年高管做出业绩以后,享受干股;或者给予高管股权激励的形式,到年底享受收益也是留人的一种方式。

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